MEMORIALE

Viviamo un tempo di transizione. I più apocalittici parlano di mutazione; altri preferiscono la locuzione cambiamento: di cosa si tratti, distinzione compresa, difficile dirsi.
Nella documentazione di convegni, incontri e corsi, la questione generalmente compare alla voce sviluppo e rinnovamento dei modelli organizzativi, tema essenziale per l’organizzazione del lavoro e la competitività.
In merito vedo due ordini di considerazioni: il primo riguarda l’effettività dei principi che dovrebbero qualificare come “nuovi” i modelli. Il secondo, le forme di comando e le cosiddette nuove figure professionali.

Circa il primo punto, nel periodo cha va dal 1980 ad oggi, le organizzazioni, in quanto strutture, metodi di lavoro, e gestione delle persone, sembra stiano lì immobili, ad ostentare uno sterile dinamismo globalizzato, un’ambizione di tendenza, persino, tra i più onirici, una avventura neo-futurista, i cui principi ispiratori non hanno modificato di molto i contenuti della storia che vorrebbero riscrivere.
A non parlare dei comportamenti organizzativi, per i quali si è fatto un gran trambusto nel dar pubbliche e private notizie di qualche “organigramma formale” più flat, sistemico, da piramide rovesciata, ma tradendo nella pratica e nelle prassi del lavoro ”organigrammi sostanziali”, (dentro ai quali viaggiano le dinamiche effettive dei processi decisionali) che imperituri mantengono inalterati i centri di potere interni alle aziende: ben saldi, esattamente là dove da sempre sono stati.

Il secondo punto, mette in scena, da un lato una nuova soggettività, dal nome cangiante a seconda dell’ispirazione tassonomica e del gesto creativo di imprenditori, manager o consulenti. Si tratta di soggettività, individuali e di gruppo, qualificate come: mutanti, cambiatori, agenti di cambiamento. Tralascio di indicare i leader, in quanto trattasi di una categoria semantica ormai pressoché svilita nelle aporie speculative di innumerevoli pubblicazioni ed interpretazioni.

Dall’altro lato c’è la vicenda storica della fabbrica reale e dei luoghi di lavoro in genere. Una vecchia questione, a cui fa magistralmente riferimento questa citazione tratta dal romanzo di Paolo Volponi, Memoriale: “La fabbrica era invece immobile come una chiesa o un tribunale, e si sentiva da fuori che dentro, proprio come in una chiesa, in un dentro alto e vuoto, si svolgevano le funzioni di centinaia di lavori”.

Che fare?
La questione del lavoro nelle organizzazioni, e di conseguenza della ricerca e implementazione di nuovi modelli organizzativi, dovrebbe essere affrontata ricercando un modo diverso di integrare i principi guida dell’innovazione, con il modello organizzativo dominante in azienda e le prassi consolidate. Due istanze ontologicamente diverse: la prima dinamica e propositiva, la seconda conservativa e ancorata all’abitudine. Se è una questione di identità ontologica, l’unica cosa che possiamo fare, ce lo dice la ricerca scientifica, è concentrarci nel cambiare i comportamenti.

Solo quando cambiamo i comportamenti, solo quando iniziamo a fare le cose in modo differente, siamo capaci di rinnovare realmente ciò che siamo.

Non serve a nulla privilegiare le ipotesi concettuali e le riunioni per il cambiamento.
Qualificate ricerche e sperimentazioni, che hanno studiato le dinamiche dei gruppi di lavoro, hanno dimostrando che il lavoro di gruppo non si spiega, non si teorizza, si fa! Analogamente il cambiamento che voglia essere progresso non si teorizza, non si spiega, si fa!

E’ tramite il cambiamento del nostro fare, dei nostri comportamenti, che possiamo creare innovazione e generare prospettiva di futuro, per tutti.
L’immobilismo a cui si è fatto cenno è la conseguenza di una contrapposizione, e le contrapposizioni si superano non sul piano delle ideazioni teoriche, ma sul terreno del lavoro, con l’adozione di un modo diverso di fare il lavoro nell’azienda che c’è, oggi. Questo è il miglior investimento possibile per il cambiamento delle nostre aziende.

Conclusione: se cogliamo la responsabilità di iniziare a fare diversamente, di agire diversamente, e da subito, è necessario contare su una squadra che condivida la medesima sfida, e che sappia essere volano dell’innovazione spontanea dell’organizzazione. In questo il ruolo dei capi, dei coordinatori è essenziale. Ed occorre investire e credere soprattutto sui capi di nuova nomina, aiutandoli ad acquisire nuovi apprendimenti e a sperimentarli.
Le organizzazioni che non apprendono non sopravvivono. Per questo l’apprendimento è il vero fattore di vantaggio competitivo

Piero Camerone

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