MEMORIALE

Viviamo un tempo di transizione. I più apocalittici parlano di mutazione; altri preferiscono la locuzione cambiamento: di cosa si tratti, distinzione compresa, difficile dirsi.
Nella documentazione di convegni, incontri e corsi, la questione generalmente compare alla voce sviluppo e rinnovamento dei modelli organizzativi, tema essenziale per l’organizzazione del lavoro e la competitività.
In merito vedo due ordini di considerazioni: il primo riguarda l’effettività dei principi che dovrebbero qualificare come “nuovi” i modelli. Il secondo, le forme di comando e le cosiddette nuove figure professionali.

Circa il primo punto, nel periodo cha va dal 1980 ad oggi, le organizzazioni, in quanto strutture, metodi di lavoro, e gestione delle persone, sembra stiano lì immobili, ad ostentare uno sterile dinamismo globalizzato, un’ambizione di tendenza, persino, tra i più onirici, una avventura neo-futurista, i cui principi ispiratori non hanno modificato di molto i contenuti della storia che vorrebbero riscrivere.
A non parlare dei comportamenti organizzativi, per i quali si è fatto un gran trambusto nel dar pubbliche e private notizie di qualche “organigramma formale” più flat, sistemico, da piramide rovesciata, ma tradendo nella pratica e nelle prassi del lavoro ”organigrammi sostanziali”, (dentro ai quali viaggiano le dinamiche effettive dei processi decisionali) che imperituri mantengono inalterati i centri di potere interni alle aziende: ben saldi, esattamente là dove da sempre sono stati.

Il secondo punto, mette in scena, da un lato una nuova soggettività, dal nome cangiante a seconda dell’ispirazione tassonomica e del gesto creativo di imprenditori, manager o consulenti. Si tratta di soggettività, individuali e di gruppo, qualificate come: mutanti, cambiatori, agenti di cambiamento. Tralascio di indicare i leader, in quanto trattasi di una categoria semantica ormai pressoché svilita nelle aporie speculative di innumerevoli pubblicazioni ed interpretazioni.

Dall’altro lato c’è la vicenda storica della fabbrica reale e dei luoghi di lavoro in genere. Una vecchia questione, a cui fa magistralmente riferimento questa citazione tratta dal romanzo di Paolo Volponi, Memoriale: “La fabbrica era invece immobile come una chiesa o un tribunale, e si sentiva da fuori che dentro, proprio come in una chiesa, in un dentro alto e vuoto, si svolgevano le funzioni di centinaia di lavori”.

Che fare?
La questione del lavoro nelle organizzazioni, e di conseguenza della ricerca e implementazione di nuovi modelli organizzativi, dovrebbe essere affrontata ricercando un modo diverso di integrare i principi guida dell’innovazione, con il modello organizzativo dominante in azienda e le prassi consolidate. Due istanze ontologicamente diverse: la prima dinamica e propositiva, la seconda conservativa e ancorata all’abitudine. Se è una questione di identità ontologica, l’unica cosa che possiamo fare, ce lo dice la ricerca scientifica, è concentrarci nel cambiare i comportamenti.

Solo quando cambiamo i comportamenti, solo quando iniziamo a fare le cose in modo differente, siamo capaci di rinnovare realmente ciò che siamo.

Non serve a nulla privilegiare le ipotesi concettuali e le riunioni per il cambiamento.
Qualificate ricerche e sperimentazioni, che hanno studiato le dinamiche dei gruppi di lavoro, hanno dimostrando che il lavoro di gruppo non si spiega, non si teorizza, si fa! Analogamente il cambiamento che voglia essere progresso non si teorizza, non si spiega, si fa!

E’ tramite il cambiamento del nostro fare, dei nostri comportamenti, che possiamo creare innovazione e generare prospettiva di futuro, per tutti.
L’immobilismo a cui si è fatto cenno è la conseguenza di una contrapposizione, e le contrapposizioni si superano non sul piano delle ideazioni teoriche, ma sul terreno del lavoro, con l’adozione di un modo diverso di fare il lavoro nell’azienda che c’è, oggi. Questo è il miglior investimento possibile per il cambiamento delle nostre aziende.

Conclusione: se cogliamo la responsabilità di iniziare a fare diversamente, di agire diversamente, e da subito, è necessario contare su una squadra che condivida la medesima sfida, e che sappia essere volano dell’innovazione spontanea dell’organizzazione. In questo il ruolo dei capi, dei coordinatori è essenziale. Ed occorre investire e credere soprattutto sui capi di nuova nomina, aiutandoli ad acquisire nuovi apprendimenti e a sperimentarli.
Le organizzazioni che non apprendono non sopravvivono. Per questo l’apprendimento è il vero fattore di vantaggio competitivo

Piero Camerone

IL CAPO E LA RESPONSABILITA’ – LA LUNGA ROTTA DEL CAMBIAMENTO

“Il motivo storico che spiega il sorgere di un movimento per la rivoluzione manageriale sta nella percezione di una non più tollerabile contraddizione tra le potenzialità
produttive […] e i metodi ancora arcaici della sua conduzione”. Questa affermazione, tratta da Storia del pensiero organizzativo, di Giuseppe Bonazzi, testo che da anni è considerato il più importante e accreditato studio sull’argomento, non si riferisce ai nostri giorni, ma agli albori del Taylorismo. Il problema dunque è sempre lo stesso: un problema di professionalità, di comportamenti e cultura del lavoro. Stando alle cronache del tempo il ruolo del capo post-moderno è la risultante di un percorso storico che deve essere rivalutato se si vuole capire il nostro presente. Il capo, nell’area produttiva, nasce per ridurre lo strapotere di foremen e contractors, operai specializzati ai quali veniva assegnata un’autonomia assoluta nel gestire il luogo di lavoro di competenza con responsabilità pressoché illimitata di tempi e risultati. Questo dava luogo a quello che venne chiamato “impero dei caporeparto”: all’interno dei luoghi di lavoro ciascuno dei responsabili applicava un suo modo di lavorare, sino al punto di tenere fuori le direzioni aziendali e imponendo una diffusa empiria, approssimazione e arbitrarietà nei metodi di conduzione dell’officina.
Per altro verso la stessa concezione del task management imponeva di ridefinire il ruolo del caporeparto in coerenza con i principi della “scientificità” del lavoro (OSL). La conseguenza è stata la riduzione dello strapotere originario dei capi e la creazione di un ruolo nuovo qualificato da un’autonomia locale (aree di officina o collegate) il cui ambito di azione era finalizzato a garantire la messa in pratica delle direttive provenienti dalla direzione centrale.
Il criterio per giudicare la qualità del lavoro del capo non era la capacità di gestire i collaboratori, ma la conformità agli ordini impartiti dall’alto. Si può dire che il primato del capo consisteva nell’assicurare il controllo operativo delle disposizioni ricevute.
Due sono i punti che costituiscono l‘imprinting di questo archetipo di capo: 1) il restringimento dei campi di competenza; 2) l’ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione centrale.
Facciamo un balzo nel tempo e prendiamo spunto da un articolo, tratto da Economia e Finanza di Repubblica del 15 marzo 2015, di Andrea Greco, intitolato Le 10 regole del buon capo. La domanda a cui il testo risponde è: “Come deve essere un buon capo?” Risposta, in sintesi: “ Leader, responsabile, ma anche trasparente, imparziale, capace di organizzazione, ascolto, empatia, e a volte divertente.
Tra le due concezioni di capo che abbiamo richiamato distano cento anni di storia del lavoro. Eppure gli estremi si toccano, condividendo uno specifico tema organizzativo: la responsabilità. Se al tempo del taylorismo e nelle sue successive evoluzioni questa responsabilità si concretizzava nel dare esecuzione al mansionario o garantendo l’adempimento delle disposizioni della direzione aziendale, oggi, negli intenti dei nuovi modelli organizzativi, di lean production, di fabbrica integrata, essere responsabili significa dimostrare la capacità di agire nella singola, specifica situazione operativa. Nel primo caso l’essere responsabile significa allinearsi a disposizioni, facendo prevalere l’atto formale di adempiere ad un ordine con evidente perdita della libertà e della discrezionalità operativa. Nel secondo significato assistiamo ad un ribaltamento cognitivo che mette al centro la libertà e l’autonomia nel ricercare, situazione per situazione, la migliore risposta di comportamento professionale adatta a generare l’azione vincente.
Se non si coglie questa sostanziale differenza tra le due accezioni di responsabilità di ruolo, che non è solo storica, consegnata alla memoria, ma espressione di una identità culturale in divenire, composta di esperienze e vissuti, non si può capire l’odierna contraddizione e lo scarto innegabile tra il livello degli a-priori di concetto, afferenti i contenuti attesi dai nuovi ruoli a responsabilità gestionale, e il livello della loro attuazione pratica nella quotidianità aziendale.
Occorre ripensare “dai piedi” la responsabilità del capo, rendendosi conto che nelle aziende gran parte delle competenze e capacità che servono ci sono già, spesso allo stato latente. Occorre uscire dall’equivoco che serva il nuovo: il nuovo capo, il nuovo manager, il nuovo leader, accettando l’evidenza che ogni volta andiamo a sbattere contro la stessa insoddisfazione, la stessa mancanza, la stessa assenza di risposte.
La responsabilità di una leadership strategica capisce che è indispensabile saper vedere, citando S. Agostino, il “nuovo” nello “stesso”, in quanto è capace di vedere da una prospettiva rinnovata: motivazioni, possibilità, potenziali.
Se la cultura antropologica identifica l’autorità del capo con una funzione esecutiva di controllo, è impensabile attendesi delle metamorfosi soggettive, delle mutazioni identitarie, laddove l’orientamento alla leadership e alla responsabilità vengano perseguite prevalentemente con un epidermico rinnovamento del solo linguaggio.
Il cambiamento che persegua un obiettivo di progresso deve per forza di cose essere centrato su nuovi strumenti di apprendimento. La costruzione della nuova concezione della soggettività, che mette al centro la responsabilità come capacità di azione, esige l’acquisizione di metodologie rinnovate e nuovi apprendimenti. È necessario dare priorità assoluta a quello che accade nei luoghi di lavoro e muovendo da lì imparare a costruire il nuovo nella coerenza dei gesti di ogni giorno. È conclusa l’epoca della formazione che si esprime mediante proclami. Serve accantonare ogni ammiccamento ai cliché alla moda, e spendersi per un mutamento del modo di affrontare le difficoltà del lavoro. Solo allineando nuove metodologie, solo apprendendo diversi modi di risolvere la complessità vera della vita di tutti i giorni in azienda, è possibile fare crescere con realismo le nuove figure professionali di cui tanto si parla: prima fra tutte quella del capo. Difficile? Non è una questione di facile o difficile, ma di fare ciò che serve, ciò che è necessario fare: adesso! Per questo ai nostri capi sarebbe bello poter dare il compito e l’opportunità di trasformare concretamente la loro priorità verso i collaboratori: da “controllo” a “impegno”: quell’impegno che se viene generato, cresce inevitabilmente come un ottimo investimento, promuovendo significato del lavoro e ricerca della responsabilità ad ogni livello aziendale. Forse per questo Peter Senge nel suo La quinta disciplina, sostiene che il fattore distinto del vantaggio competitivo non è espresso dal prodotto in sé, dalla sua competitività attuale o dalla qualità che riusciamo a fare oggi, ma dalla dimensione dell’intangibile, ovvero dalla capacità del sistema azienda di saper apprendere continuamente (learning organization). Forse è su questa traiettoria che dovremmo ri-orientare l’accrescimento professionale dei nostri capi. Non è tardi, non è ancora tardi, poiché: “Ogni volta che l’uomo intuisce che le sue mappe sono obsolete conquista nuovi traguardi” (Chester Elton).

Piero Camerone

Target Condition / Condizioni obiettivo

Nell’applicazione dell’improvement kata, una precisazione essenziale riguarda la “target condition” o “condizione obiettivo”. Il punto è questo: se il problema sul quale stiamo intervenendo è un problema tecnico, la condizione obiettivo viene stabilita rispondendo a questa domanda: “Come deve funzionare il processo, la macchina, l’attrezzatura etc., per dare il risultato voluto?” In questo caso è lo stesso team leader o responsabile diretto a dare la risposta, agendo di conseguenza. Diversamente accade quando si applica l’improvement kata a situazioni di rinnovamento organizzativo per ottimizzare tempi, costi e qualità. Ciò è dato dal considerare che il funzionamento in eccellenza di una macchina è un dato obiettivo, mentre l’ottimizzazione di un sistema organizzativo, con annesse responsabilità dei ruoli coinvolti, non è un dato oggettivo, implicando una valutazione del sistema azienda e delle sue priorità. In quest’ultimo caso ho riscontrato, nella mia attività professionale di coordinatore di percorsi di lean trasformation, un limite dell’approccio qualificato dalla descrizione della “condizione obiettivo” (target condition). Metodologicamente l’indicazione che ne deriva è questa: la “condizione obiettivo” per ciascun ambito di miglioramento organizzativo non viene stabilita e descritta dal responsabile diretto, ma dall’organizzazione (es., direttore generale, direttore operativo, direttore di produzione, et similia). In questo caso la condizione obiettivo consente di mantenere la ricerca delle soluzioni, e loro progressive implementazioni, sulla traiettoria degli standard di efficienza ed efficacia attesi.
Piero Camerone

UN NUOVO BLOG? IL PROBLEMA STA NELLA SPIEGAZIONE.

Nell’avviare questo Blog, propongo un tema. Lo spunto mi è dato da un libro che ho letto qualche anno fa, e che mi sono casualmente ritrovata a sfogliare. In “Emozioni e linguaggio in educazione e politica” di Humberto Maturana, pag. 65, leggo: “Quello che spieghiamo è sempre un’esperienza [...] Il problema sta nella spiegazione.” C’è una relazione univoca tra spiegazione e problema. Questa considerazione ripropone la questione della responsabilità, come “capacità di risposta”. In presenza di risultati che consideriamo non adeguati, la causa non sta in elementi causali a noi esterni, che non possiamo governare o influenzare, bensì nella spiegazione che diamo all’esperienza realizzata. La massima “Noi non sappiamo come sono le cose, ma vediamo le cose come siamo” si ripropone con rinnovata evidenza. Nel dare una spiegazione ad un accadimento, noi facciamo ricorso alla nostra personale esperienza. Facciamo riferimento agli schemi che usiamo per dare un nome alle cose e comprenderne le dinamiche. La conseguenza è: anche a voler affrontare le criticità, quello che rappresenta il limite della nostra capacità di ideare risposte efficaci, sta nel nostro modo d’essere: nell’esperienza individuale. Si è responsabili nei limiti di ciò che per noi è reale. Il resto ci sfugge: non lo vediamo! La tendenza a ricercare alibi, ovvero ad attribuire a fattori esterni a noi la causa di ciò che ci accade, trova allora una sua parziale spiegazione, giustificazione. Si ricercano alibi perché non si riesce a vedere in che modo poter agire in quella certa situazione secondo il paradigma della responsabilità. Certo, il ricercare alibi mi mette sempre in una situazione di non crescita!…ma che fare?! Occorre trovare nuove interpretazioni di ciò che avviene: nuove spiegazioni. E’ importante creare occasioni di confronto, per condividere esperienze e riflessioni. Questo Blog vuole favorire la comunicazione sulle tematiche dello sviluppo professionale e della riflessione critica: accogliere idee e confronti sul come accrescere la responsabilità nell’interpretare le dinamiche interpersonali e motivazionali in ambito professionale e personale di quanti avranno piacere di seguirci, commentando temi, problematiche ed iniziative che verranno periodicamente proposti. Un cordiale benvenuto e un cordiale saluto a tutti.
Giorgia Carbonato
Responsabile Strategie & Organizzazione